Sukcesy Banków i Towarzystw Ubezpieczeniowych są możliwe dzięki ogromnemu zaangażowaniu ich pracowników. Uhonorowano tych, którzy wyróżnili się wkładem w rozwój usprawnień i innowacji związanych z obsługą klienta. Spośród zgłoszonych przez Banki i Towarzystwa Ubezpieczeniowe osób Kapituła wyłoniła najlepszych, przyznając im tytuł Osobowość Roku.
PZU – Anna Janiczek, Dyrektor Zarządzający ds. Marketingu i Relacji z Klientem
Jaki jest Pani największy sukces zawodowy?
Mój największy sukces zawodowy i jednocześnie największa zawodowa satysfakcja są związane z PZU. Od kilku lat systematycznie zmieniamy kulturę naszej firmy na jeszcze bardziej prokliencką. Przekazujemy pracownikom wskazówki, jak uwzględniać perspektywę klienta, uczymy organizację „myślenia klientem”. Monitorujemy satysfakcję naszych klientów i wyciągamy wnioski z reklamacji. M.in. powołaliśmy w PZU instytucję Rzecznika Klienta, którego celem jest pomoc naszym klientom w trudnych i skomplikowanych sprawach. Stale pracujemy nad kolejnymi mapami podroży klienta i dostosowujemy sposób naszej komunikacji, aby była jeszcze bardziej zrozumiała dla klientów. Stworzyliśmy nawet grę planszową „Gra o Klienta”, która podczas warsztatów i szkoleń pomaga jeszcze lepiej zapoznawać się z doświadczeniami klientów.
Pod Pani kierownictwem powstała pierwsza w PZU Customer Journey – ścieżka klienta kupującego ubezpieczenie komunikacyjne. Co ona zmieniła dla PZU?
Mapa Customer Journey jest bardzo przydatnym narzędziem, dzięki któremu widzimy klienta wraz z jego celami, konkretnymi pytaniami, wątpliwościami i emocjami. Za jej pomocą możemy przede wszystkim poprawiać i projektować doświadczenia klientów w poszczególnych punktach styku z firmą przez wprowadzenie usprawnienia w komunikacji, procesach czy dokumentach. W efekcie tworzymy ubezpieczenia lepiej spełniające oczekiwania klientów. Zarówno w kontekście ich emocjonalnego odbioru, jak też funkcjonalności wykorzystywanych systemów i aplikacji. Szczególnie istotny jest dla mnie fakt, że mapy pozwalają pracownikom PZU lepiej zrozumieć klientów i ich motywacje dotyczące wyborów zakupowych. Dla mnie to świetne narzędzie do angażowania pracowników wokół jednej idei – klienta.
Przypomnę, że nasza pierwsza Customer Journey dotyczyła klienta kupującego ubezpieczenie Autocasco. W efekcie analizy uzyskaliśmy niemal 80 konkretnych rekomendacji zmian. Na ich podstawie wypracowaliśmy we współpracy z wieloma obszarami firmy 182 inicjatywy proklienckie. Do dziś są one punktem wyjścia do projektowania nowych doświadczeń klientów i wspierają nas w tworzeniu nowych rozwiązań.
Santander Bank Polska – Elżbieta Krauze, Dyrektor Departamentu Doskonalenia Doświadczeń Klienta w Sieci Dystrybucji
Jaki jest Pani największy sukces zawodowy?
W ubiegłym roku w Santander Bank Polska podjęliśmy wiele działań dla podnoszenia satysfakcji klientów i jakości obsługi. Było to możliwe dzięki współpracy wielu zaangażowanych w proces osób, szczególnie w sieci banku. Dlatego uważam, że największym sukcesem zawodowym była praca zespołowa.
Silne przekonanie, że doświadczenia klienta są najważniejsze, a jakość obsługi jest priorytetem całego Banku, połączył nas bardzo mocno w codziennej współpracy. Przez cały rok graliśmy do jednej bramki, wspieraliśmy się w codziennej współpracy, aby wypracować cel. Dla naszych klientów, ich komfortu ze współpracy z nami postanowiliśmy przebudować standardy jakości obsługi. Uznanie za osiągnięcie celów cieszy – w ubiegłym roku zostaliśmy nagrodzenie przez rynek i klientów w kilku ważnych, branżowch konkursach. Wciąż rosnaca satysfakcja naszych klientów utwierdza nas, że idziemy w dobrym kierunku, aby stać się najlepszym na rynku bankiem dla naszych klientów. Klienci zauważają nasze działania w obszarze jakości, oceniają wysoko budowanie atmosfery w oddziałach, życzliwość i kompetencje pracowników. Cieszą się, że mówimy do nich coraz prostszym językiem, że jesteśmy pomocni i zaangażowani.
W jaki sposób segmentacja behawioralna wpływa w Santander Bank Polska na standardy i jakość obsługi klientów?
Każdego dnia koncentrujemy się na dostarczeniu jak najlepszych usług naszym klientom. Rozmawiamy, słuchamy ich potrzeb, dostosowujemy obsługę do oczekiwań. Nieustannie szukamy najskuteczniejszej dróg, aby zwiększać satysfakcję ze współpracy z bankiem. W tym celu, w oparciu o badania zachowań i preferencji naszych klientów powstała segmentacja behawioralna. Standardy jakości to sposób, w jaki podchodzimy do klienta, rozmowa, procedury – dla całej organizacji jest jeden, wpracowany wspólnie, co gwarantuje klientowi taką samą jakość w każdym kanale kontaktu. Ale każdy klient jest inny, a kontakt z nim ma indywidualny przebieg, dlatego wdrożona segmentacja behawioralna pomaga nam w dostosowaniu sposobu prowadzenia rozmowy do stylu i oczekiwań klienta, w sposób naturalny i pełen empatii. W obsłudze klientów zdecydowanie od nas zależy, jak poczuje się klient i czy w rezultacie będzie miał dobre doświadczenia.
Bank Millennium – Halina Karpińska, Dyrektor Departamentu Bankowości Elektronicznej
Jaki jest Pani największy sukces zawodowy?
Tworzenie i rozwój rozwiązań cyfrowych w Banku Millennium od samego początku, od momentu kiedy bankowość internetowa stawiała pierwsze kroki aż po dzień dzisiejszy, w którym to kanały cyfrowe stały się głównym kanałem interakcji banku z klientami.
Możliwość pracy ze świetnym zespołem specjalistów, który systematycznie dzień po dniu chce optymalizować kanały cyfrowe i dostarczać klientom usługi na najwyższym poziomie.
Dostarczanie rozwiązań, z których korzystają miliony użytkowników i które są przez nich doceniane. Każdego dnia wraz z zespołem wkładamy mnóstwo wysiłku, by zrozumieć potrzeby klientów i jak najlepiej na nie odpowiadać. Próbujemy wyjść naprzeciw ich oczekiwaniom, proponując usługi, które pozytywnie ich zaskoczą i dostarczą pozytywnych doświadczeń. Nieustannie poszukujemy innowacyjnych rozwiązań, które ułatwią naszym klientom nie tylko bankowanie, ale także wykonywanie innych codziennych czynności, niezależnie, gdzie się znajdują. W centrum naszego zainteresowania stawiamy zawsze człowieka, jego potrzeby i emocje. Do każdego staramy się podchodzić indywidualnie, by czuł się wyjątkowo. Nie ma większej satysfakcji niż docenienie tych wysiłków przez naszych Klientów.
Jakie nadzieje wiąże Pani z powstaniem wewnętrznego laboratorium „User-Experience Lab”?
Nasz „User-Experience Lab” powstał ponad dziesięć lat temu, jako pierwsze takie rozwiązanie w sektorze bankowym. Od początku tego projektu projektujemy nasze usługi zgodnie z tzw. Human-Centered Design, co oznacza tworzenie rozwiązań przyjaznych dla wszystkich, niezależnie od ich stopnia zaawansowania w korzystaniu z rozwiązań cyfrowych. Jest to przeciwieństwo projektowania opierającego się na architekturze IT, czy produkcie samym w sobie. Przy budowaniu nowych rozwiązań ważna jest konsekwencja i tworzenie jednego, spójnego doświadczania klienta, niezależnie od punktu styku użytkownika z usługą. Do tego celu wykorzystujemy m.in. customer journey, czyli mapowanie ścieżek klientów z uwzględnieniem obaw i potrzeb, jakie towarzyszą im na każdym etapie i przy każdej interakcji z naszymi systemami. W naszym Labie przeprowadzamy praktycznie codziennie wywiady i testy z użytkownikami. Wykorzystujemy metody kognitywne, żeby jeszcze lepiej dostosować nasze usługi do sposobu, w jaki klienci poruszają się po systemie bankowości internetowej czy aplikacji mobilnej i postrzegają ich elementy. W najbliższym czasie będziemy dalej rozwijać i wykorzystywać wszystkie dotychczasowe osiągnięcia w dziedzinie User Experience i podążać za trendami w projektowaniu rozwiązań przyjaznych klientom. Będziemy wdrażać nowe sposoby prowadzenia warsztatów i pracy z klientami; projektować nie tylko interakcje, ale i wrażenia i emocje klientów, by zapewnić im jak najlepsze doświadczenia w korzystaniu z naszych kanałów elektronicznych.
Alior Bank – Tomasz Sienicki, Menedżer ds. Strategii Technologii Blockchain
Jaki jest Pana największy sukces zawodowy?
Do momentu zaangażowania w rozwój technologii blockchain uważałem, że moim największym sukcesem zawodowym było realne przyczynienie się do zbudowania nowoczesnej instytucji finansowej jaką jest Alior Bank. Należę bowiem do pierwszych osób, które znalazły się w zespole wówczas największego w Europie Środkowej startupu finansowego, a obecnie dojrzałego banku z ugruntowaną pozycją rynkową.
Z perspektywy czasu uważam jednak, że równie ważnym, a może i ważniejszym osiągnięciem było doprowadzenie do wdrożenia w Alior Banku, jako jednej z pierwszych instytucji finansowych na świecie, innowacyjnego projektu wykorzystującego technologię blockchaina publicznego. Alior Bank jako pierwszy bank w Polsce udostępnił platformę z dokumentami bankowymi, których autentyczność można sprawdzić przy wykorzystaniu publicznej sieci blockchain – Ethereum. Za tym niebagatelnym osiągnięciem stoi Centrum Kompetencji Blockchain, które zostało powołane w Alior Banku właśnie dzięki mojej inicjatywie.
Co dało dla Alior Banku powołanie Centrum Kompetencji Blockchain?
Alior Bank od początku swojego istnienia jest instytucją nowoczesną, nakierowaną na rozwój innowacyjnych rozwiązań. Powołanie Centrum Kompetencji Blockchain w Alior Banku jest manifestacją zawartego w DNA organizacji rewolucyjnego podejścia do świadczonych klientom usług. Dzięki powstaniu zespołu rozwijającego technologię blockchain w banku było możliwe zrealizowanie projektu unikatowego na skalę światową wykorzystującego blockchain publiczny oraz stworzenie podwalin do implementacji kolejnych zastosowań tej nowoczesnej technologii.
Zadaniem Centrum Kompetencji Blockachain jest także edukacja pracowników organizacji w obszarze technologii blockchain w celu poszukiwania jej zastosowań w banku. Ważnym jest również śledzenie światowych trendów jej rozwoju. Dzięki posiadaniu wyspecjalizowanej jednostki Alior Bank jest w stanie podejmować działania w celu wykorzystania technologii blockchain w obszarach, w których przynosi to największą wartość dodaną dla klientów i banku.
PKO Bank Polski – Piotr Krawczyk, Dyrektor Pionu Rozwoju i Utrzymania Aplikacji
Jaki jest Pana największy sukces zawodowy?
Liczę, że ten największy sukces jeszcze przede mną. Z pewnością istotnym dla mnie projektem, który od początku współtworzę, jest realizowana w PKO Banku Polskim transformacja cyfrowa. Rola IT jest tu kluczowa. Sukcesywnie zmieniamy się w firmę technologiczną. Stawiamy na rozwój i doskonalenie technologiczne promując to w całej organizacji. Wymaga to od nas również zmian organizacyjnych. Pracujemy w tzw. Nowym Modelu Pracy opartym na zwinnych metodykach (Agile, Scrum), co oznacza szybsze dostarczanie produktów klientom, dzięki bardziej efektywnej współpracy specjalistów z różnych dziedzin. Obecnie, duży nacisk kładziemy na rozwiązania chmurowe i DevOps. Rozwijamy kanały mobilne, digitalizujemy procesy sprzedażowe i posprzedażowe oraz współpracujemy ze środowiskiem technologicznych startupów. Kolejne miliony użytkowników aplikacji mobilnej IKO udowadniają, że nasze działania są skuteczne.
W jaki sposób zastosowanie nowoczesnych technologii i innowacyjnych rozwiązań zmienia bankowość w PKO Banku Polskim?
Rozumiemy potrzeby zmieniającego się rynku, wykorzystujemy potencjał tkwiący w transformacji cyfrowej i koncentrujemy się na potrzebach naszych klientów. PKO Bank Polski już kilka lat temu postawił na cyfryzację, innowację i rozwój nowoczesnych technologii, zarówno w procesach wewnątrz banku, jak i w pracach nad ofertą dla klientów. To wszystko znajduje odzwierciedlenie w naszych dobrych wynikach, rosnących udziałach rynkowych oraz poziomie satysfakcji klientów, która jest dla nas kluczowa.
Kontynuujemy drogę cyfrowej transformacji. W coraz większym stopniu wykorzystujemy innowacje i nowoczesne technologie zwinnie przekształcając się w PKO Bank Przyszłości. Oferujemy proste, szybkie i bezpieczne bankowanie, czerpiąc z nowych modeli zarządzania. Rozwijamy naszą ofertę zmierzając poza granice tradycyjnej bankowości. Jesteśmy dobrze przygotowani na kolejne wyzwania. Kolejnym przełomowym krokiem, na który stawiamy, będzie wykorzystanie technologii chmurowych. Da to znaczne przyśpieszenie w rozwoju i innowacyjności dzięki dostępowi do najnowszych rozwiązań.
Bank Pekao S.A. – Bartosz Zborowski – Dyrektor Departamentu Innowacji i Płatności
Jaki jest Pana największy sukces zawodowy?
Mam to szczęście, że w swojej karierze zawodowej od lat zajmuję się tworzeniem nowych, ciekawych rzeczy. Miałem możliwość współtworzyć innowacje na skalę światową (zbliżeniowe płatności mobilne HCE, karty wielowalutowe, otwieranie konta na „selfie”), a także wdrażać liczne rozwiązania, które pomagają Polakom korzystanie z bankowości. Myślę, że największym sukcesem jest to, że w ramach Programu Cyfrowej Transformacji Detalu w Pekao mam okazję wraz z moim zespołem zmieniać bank na dużą skalę, udostępniając klientom usługi, które ułatwiają im codzienne bankowanie.
W jaki sposób Programu Cyfrowej Transformacji Detalu zmienił funkcjonowanie i postrzeganie Banku Pekao S.A.?
Program Cyfrowej Transformacji Detalu kompleksowo dotyka wszystkich obszarów funkcjonowania Banku Pekao. Z jednej strony zmieniamy sposób działania: przeszliśmy na metody zwinne, wykorzystujemy nowoczesne techniki projektowania produktów i usług z maksymalnym uwzględnieniem opinii klientów, a nasze Laboratorium Innowacji jest nieodłącznym elementem procesu zmiany. Z drugiej strony, to ponad 70 projektów, dzięki którym uprościliśmy i zdigitalizowaliśmy nasze procesy. W ramach programu zmieniliśmy kanały obsługi (nowa platforma omnikanałowa, która synchronizuje działanie contact center, oddziałów oraz bankowości mobilnej PeoPay i nowego Pekao24). Udostępniliśmy także innowacyjne rozwiązania z zakresu zdalnego otwierania rachunku w banku (konto na „selfie”), a także obsługi i sprzedaży w kanałach cyfrowych (produkty na „klik”). Dynamiczne wzrosty używalności naszych kanałów cyfrowych pokazują, że wprowadzone zmiany i stała pomoc użytkownikowi w jego codziennych bankowych sprawach zaczynają przynosić efekty
