Jak rozpoczęła się Pani kariera w obszarze Customer Experience? Jakie wyzwania napotkała Pani w swojej pracy i jak udało się je przezwyciężyć?
Jak wielu CX-owców wywodzę się obszaru marketingu i komunikacji. Bezpośrednim pomostem do wejścia na grunt CX były social media. Monitorowaliśmy media społecznościowe i internet (tzw. social listening), znaliśmy problemy naszych klientów, stąd zrodziła się potrzeba ulepszania procesów i usług oraz pogłębiania otrzymanych opinii o inne źródła wiedzy o kliencie. Kolejnym krokiem było utworzenie zespołu zarządzania głosem klienta (VOC), a potem rozwinięcie obszaru zarządzania doświadczeniem klienta.
W dużych i rozwiniętych firmach z wysokiej jakości usługami nie ma jednego problemu, którego rozwiązanie znacząco poprawia CX i wskaźniki satysfakcji. Te najbardziej skalowalne problemy z reguły są już rozwiązane. Pozostaje tzw. długi ogon drobniejszych usprawnień adresujących potrzeby klientów. W organizacjach obejmujących wiele produktów, linii biznesowych i segmentów ważna jest odpowiedzialna, poparta badaniami i danymi diagnoza luk, priorytetyzacja inicjatyw oraz doprowadzenie do ich wdrożenia. Równolegle do poprawiania jakości procesów, usług i produktów istotny jest wysiłek po stronie budowania więzi poprzez dostarczanie pozytywnych emocji klientom.
Jaką rolę w strategii Banku odgrywa Customer Experience? Jak Bank dostosowuje swoją strategię CX do zmieniających się oczekiwań klientów?
Pod koniec ubiegłego roku ogłosiliśmy strategię na lata 2025-2028. Umacnianie pozycji lidera CX w bankowości detalicznej i przedsiębiorstw jest jednym z podstawowych celów tej strategii. Praktycznie każdy obszar ujęty w planach strategicznych Banku Millennium ma wpisany komponent jakości i cele w tym zakresie. Nasza strategia jest bardzo spójna pod kątem CX, jej poszczególne elementy się uzupełniają. Przykładowo chcemy być dla klientów ich głównym bankiem, co jest bezpośrednio powiązane z dostarczaniem usług najwyższej jakości.
Fundamentem dostosowywania strategii CX jest znajomość potrzeb klientów i nastawienie na działanie. Bazujemy na zintegrowanym systemie monitoringów wewnętrznych i zewnętrznych, badaniach i analizie danych oraz testowaniu z klientami naszych rozwiązań. Analizujemy i śledzimy trendy. Działamy w oparciu usystematyzowany program zarzadzania i monitorowania inicjatyw budujących pozytywne doświadczenia klientów. Ale też wspieramy rozwiązania, które wybiegają w przyszłość, adresują oczekiwania, które będą się zmieniały i pojawiały w perspektywie czasu – m.in. za sprawą transformacji technologicznej.
Jak zmieniła się jakość obsługi klienta w bankowości w ciągu ostatniej dekady? Jakie wyzwania i zmiany czekają nas w najbliższej przyszłości? Jakie są Pani przewidywania dotyczące obsługi klienta w erze rosnącej automatyzacji?
Dla 61 proc. Polaków pozostawienie w domu telefonu jest bardziej uciążliwe niż pozostawienie w domu portfela. A korzystanie z aplikacji mobilnej banku jest tak samo powszechne jak korzystanie z komunikatorów lub mediów społecznościowych na telefonie (badanie „Mobilny Portret Polaka na zlecenie Banku Millennium, 2024).
Jakość obsługi podąża za zmianami zachowań klientów. W ciągu dekady kanały cyfrowe dołączyły do jednych z najważniejszych – obok obsługi przez pracownika – czynników wpływających na satysfakcję klienta.
Jeśli bank chce utrzymywać się w pierwszej lidze pod względem jakości, to z każdym rokiem ma wyżej zawieszoną poprzeczkę. Z wielu powodów – oczekiwania klientów wobec banków rosną i są dodatkowo stymulowane przez doświadczenia z markami z innych branż. Za zmianą stoi rozwój dostępnych technologii i narzędzi, komunikacja z klientem jest i będzie bardziej spersonalizowana i wyprzedzająca potrzeby. Do gry o najlepszą jakość weszło budowanie pozytywnych emocji u klientów, a nie tylko skupienie się na operacyjnych usprawnianiach. Banki traktują jakość jako przewagę konkurencyjną i wpisują ją w swoje strategie, bo widzą w niej wymierne korzyści. Nie tylko w bankowości, na poziomie kadry zarządzającej jest znacząco większa otwartość i wiara w konieczność pracy nad jakością. Rośnie skupienie na doświadczeniach pracowników i docenianie przełożenia, jaki mają na budowanie doświadczeń klientów.
W erze rosnącej automatyzacji istotną rolę odgrywa… człowiek. Chodzi o zapewnienie cyfrowej obsługi, która w razie potrzeby jest uzupełniana wsparciem i empatią doradcy. Możliwość przełączenia się z automatu do doradcy, spotkanie fizyczne lub wirtualne z pracownikiem w razie takiej potrzeby budują zapamiętywalne doświadczenie i więź. Wie to każdy, kto korzystał ze świetnych cyfrowych rozwiązań i był z nich zadowolony do czasu, kiedy nie mógł w kanałach cyfrowych rozwiązać problemu, czy złożyć reklamacji, a innej drogi nie było.
Czy można stworzyć przepis na sukces w jakości obsługi klienta? Jakie elementy są kluczowe w jego realizacji?
Nie ma jednego uniwersalnego przepisu, bo organizacje różnią się miedzy sobą. Ważne jest dopasowanie działań do wewnętrznego kontekstu firmy, jej kultury organizacyjnej i dojrzałości w budowaniu CX. Są uniwersalne modele zarządzania jakością oparte np. o monitoring, badania i pogłębianie wiedzy o klientach, priorytetyzowanie i wdrażanie inicjatyw, monitorowanie progresu, budowanie kultury CX, itd. Ale nacisk na poszczególne elementy zależy od etapu CX-ego zaawansowania firmy.
W osiąganiu sukcesu w jakości kluczowe jest uwzględnienie trzech perspektyw – nie tylko klienta, ale też pracownika i biznesu. Rozpoznawanie potrzeb klientów i umiejętne przełożenie ich na działania to oczywistość. Patrząc przez pryzmat pracownika możemy przykładowo zadbać o stworzenie wspierającego środowiska pracy z klientem. Kontekst biznesu, zrozumienie jego wyzwań i celów oraz tego, jak można je wspierać, bardzo przyspiesza wdrażanie rozwiązań nastawionych na budowanie CX.
Jakie trendy w CX będą kluczowe dla sektora bankowego w nadchodzących latach? Jak sztuczna inteligencja i nowe technologie wpłyną na przyszłość obsługi klienta?
Rewolucja technologiczna i wykorzystanie potencjału generatywnej sztucznej inteligencji otwiera nowy rozdział. Przed nami szybsza i bardziej precyzyjna obsługa klientów, m.in dzięki wsparciu dla ludzkich konsultantów i zaplecza operacyjnego, ale też dzięki wirtualnym asystentom. Wykorzystanie danych i algorytmów rozwinie spersonalizowaną i kontekstową obsługę, lepiej adresującą, wręcz wyprzedzającą, oczekiwanie klientów. Zmienia się sam sposób i możliwości naszej pracy – zespoły CX dysponują coraz liczniejszymi narzędziami wspierającymi m.in. analizę danych, wykorzystanie głosu klienta czy projektowanie usług.
Z drugiej strony klienci także rozwijają biegłość w korzystaniu ze sztucznej inteligencji. Z jej wsparciem będą dokonywać wyborów, np. tych wpływających na ich lojalność, a firmy będą musiały zaadresować ten trend. Trzeba pamiętać, że nowe technologie wymagają dbałości o bezpieczeństwo, zgodności z przepisami, poszanowania etyki w wykorzystaniu narzędzi. Wszystkie te elementy będą wpływać na zaufanie klientów do marki.
Jak dbacie Państwo o lojalność klientów w dobie rosnącej konkurencji na rynku bankowym?
Nasza strategia jest zatytułowana „Wartość i wzrost”. O lojalności myślimy właśnie przez pryzmat wartości. O wartości z obsługi z synchronizowanych kanałów i sposobów kontaktu, z produktów i usług dobrze zaprojektowanych na podstawie wiedzy o potrzebach różnych grup klientów. Lojalność musi być budowana przez cały cykl współpracy z bankiem – od wyboru i sprzedaży, po obsługę w trakcie, również, a może szczególnie, w trudnych momentach.
Co najbardziej ceni Pani u pracowników swojego zespołu? Jakie wartości są dla Pani najważniejsze w codziennej pracy zespołu?
To mogłoby być pierwsze, a nie ostanie pytanie – bo to zespół pracuje na sukces jakości i jemu należą się słowa uznania oraz podziękowania. Każda osoba z mojego zespołu jest inna, każda ma swoje moce, którymi zasila innych w naszym departamencie i poza nim. Nie da się tu wymienić wszystkich ich zalet, ale istotna jest kombinacja pozytywnej energii, dociekliwości, przygotowana merytorycznego i realnej chęci zmiany. Są odważni, empatyczni i wierzą w to, co robimy, czasem pomimo przeszkód. Ważną wartością, którą się kierujemy i która otwiera wiele drzwi, jest szczere nastawianie na współpracę. Poza moim zespołem, który jest mi oczywiście najbliższy, mam przyjemność pracować w banku, w którym koleżanki i koledzy z innych departamentów są bardzo merytorycznie zaawansowani i skoncentrowani na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów.
